قال خبير اقتصادي عالمي ان النساء هن أكثر من يعاني من فشل الشركات العائلية في منطقة الخليج وهن يرين إرثهن يضيع بسبب خلافات إخوتهن الذين لا يستشيرونهن في الخطوات التي يقدمون عليها في المؤسسة بعد انتقال السلطة إليهم من مؤسسيها. وذكر رئيس القسم المعني بشئون الشركات العائلية في شركة «برايس ووترهاوس كوبرز» ستيوارت ميكنغ أن أخطر ما يواجه الشركات العائلية في الخليج هو عدم وجود مجالس إدارة فيها تنظم اتخاذ القرار ووضع الاستراتيجيات لهذه المؤسسات، كما أن القائمين عليها لا يلجأون إلى مكاتب الاستشارة إلا إذا استفحلت مشكلاتهم وصار من غير الممكن حلها.

وقال ميكنغ - وهو على اتصال حاليا مع حوالي 50 شركة عائلية في المنطقة بهدف تنظيمها - ان أقل من اثنين في المئة من الشركات العائلية تستطيع البقاء حتى الجيل الثاني هنا في الخليج، وهي «منطقة تمثل الشركات العائلية فيها جزءا كبيرا من الاقتصاد»، وأضاف: «هذه النسبة في البقاء ضئيلة بحق».

يصف ميكنغ حال النساء في الشركات العائلية بالأعضاء «المضمرين». ويقول: «ما لدينا هنا هو تفرقة واضحة. فعادة ما ترى الرجال هم الذين يديرون الشركات، بينما لا تفعل النساء ذلك. عندما أتكلم إلى النساء الوريثات في الشركات العائلية أرى منهن أحد موقفين. إما أنهن راضيات بهذا الوضع، أو على النقيض تماما ترى منهن مقاومة قوية بغية الدفاع عن مواقفهن».

وحذر من هذا الشعور بقوله: «إذا شعرت النساء أنهن لسن جزءا من الشركة وأنهن لم يعدن ينتمين إليها، فإنك تواجه خطر أن يأتين لبيع حصصهن. وإذا عملت جميع النساء ذلك، فهذا سيشكل عبئا كبيرا على الشركة».

كما حث ميكنغ الأعضاء النشطين من أفراد العائلة الذين يعملون في شركتهم على استشارة الأعضاء الباقين، وعليهم ألا يظنوا أن هذه الاستشارة تهدد أو تقلل من هيبتهم؛ إذ أن الاحتفاظ بهيبة العائلة ككل هو الأهم، وهو الذي يعطي الهيبة لكل أعضائها. أما عدم مشاركة الأعضاء «المضمرين» في العمل فلا تعني أنهم ليسوا ملاكا. ومن الطبيعي أن يتم تقسيم نسبة العائد بين جميع أفراد العائلة بحسب العمل الذي يؤديه كل منهم فيها.

ويجب التمييز، كما يقول ميكنغ، بين الشئون العائلية وشئون العمل. فلا يتم تعيين الأفراد في الأعمال اعتمادا على اعتبارات عائلية، وإنما يجب أن يتم ذلك على اعتبارات مهنية.

يقول: «في هذه المنطقة أكثر من أي منطقة أخرى في العالم، كل واحد يتشاجر من أجل الحصول على منصب إداري كأنه حق متحصل بالولادة. بسبب أنه إن لم تكن عضوا في الإدارة، فكأنك أصلا غير موجود (باعتبارك فردا على هذه الأرض)!».

الخروج من «السجن»، وهز شجرة العائلة

يذكر ميكنغ أن هناك حاجة للشركات العائلية أن تقدم بين الفينة والأخرى على «هز شجرة العائلة» حتى يخرج منها من يريد، ويبقى فيها من يود البقاء. وخصوصا أن العائلات الخليجية متنامية ومن النوع الممتد.

يقول: «أنا أعمل مع إحدى العائلات الإماراتية التي يبلغ عدد أعضائها 170 فردا. كم تتوقع احتمال أن يقول جميع هؤلاء الأعضاء المئة والسبعين أن أهم شيء بالنسبة إليهم هو الاحتفاظ بحصتهم في الشركة، وأنهم يريدون أن يستبقوا أموالهم فيها والاحتفاظ بها حتى وصولها الى أطفالهم بعد سنوات؟ أتوقع أن يكون عدد الراغبين في هذا قليلا! السبب في ذلك أن هذه المجموعة الكبيرة أصبحت مشتتة ومتباعدة».

لهذا إذا لم تكن هناك طريقة تسمح بخروج بعضهم، فإنهم سيشعرون وكأنهم في سجن. وعلى هذا الأساس، فإنه من أجل استمرار النجاح، يجب على العائلات أن تستمر في إبقاء الأفراد الراغبين في أن يكونوا جزءا منها.

ينصح ميكنغ بتخصيص موازنة لشراء حصص أبناء العائلة الذين يودون الخروج من الشركة والاستمرار في مشروعات أخرى تخصهم.

دور الشريعة

يحترم ميكنغ، بحسب قوله، الشريعة الإسلامية وتعاليمها بشأن تقسيم الميراث. وهو يقول انها واضحة في هذا الشأن، ولكنها لا تضمن تصرف الورثة الصحيح في هذا الميراث. وحديثه هنا عن إدارة الشركات التي يؤسسها الأفراد وتصل إلى أيدي الورثة بعدهم ولا يحسنون إدارتها. فيقول: «أسمع كثيرا من مؤسسي الشركات العائلية أو الآباء، وغالبيتهم في السبعينات أو الثمانينات من أعمارهم، وهم يقولون: لا توجد مشكلة لدينا هنا؛ الشريعة واضحة جدا عن انتقال الثروة. وهذا صحيح، ولكن الشريعة ليس في امكانها أن تضمن بقاء الورثة متكاتفين في عملهم من أجل مصلحة الشركة».

وعن انتقال السلطة يقول: «مشكلة أخرى في هذه المنطقة هي أنه إذا اختار المؤسس من سيعقبه في إدارة العمل، فإن العائلة في كثير من الأحيان ترفض هذا الاختيار. فإذا لم يختر أعضاء العائلة جميعهم شخصا ما منهم لخلافة أبيهم، فأمر الشركة لن يؤول إلى خير».

أما بخصوص حل المشكلات العالقة وترتيب وضع الشركات، فيقول ميكنغ ان الشركات العائلية لا تلجأ إلى المؤسسات المختصة أو شركات الاستشارة إلا بعد استفحال مشكلاتها ووصولها إلى الحد الذي لا يطاق.

يقول: «ما يبعث على الحزن، أن العائلات تلجأ إلى شركات الاستشارة فقط إذا كانوا في خضم المشكلة، أو إذا اقتربوا فعليا من حصولها، وأقصد هنا المشكلات التي ذكرتها لك. وهذا ليس الوقت المناسب».

ويضرب مثالا: «تسلمنا مكالمة من مكان ما في هذه المنطقة قبل حوالي شهرين، كان المتصلون يسألوننا المجيء إلى المنطقة بأسرع ما يمكن. وصلت المشكلة بهؤلاء الى حد مستفحل لم يكونوا معه قادرين على الصبر عليها حتى لبضعة أيام. هذه في واقع الأمر ليست الطريقة السليمة لمعالجة الأمور!»