مع إعلان التغيير الوزاري في البحرين يزداد الحديث عن ضرورة الحصول على نظام الآيزو للجودة لكي تستطيع المؤسسات المنافسة في عالم اليوم المعتمد على الجودة. وترتكز الجودة على مجموعة من نظريات الإدارة الأساسية التي يجب على جميع المديرين فهمها، واعتناقها وممارستها بعناية. وتمثل هذه النظريات «أسس إدارة الجودة الكاملة» التي تعتبر ذات فلسفة بسيطة قائمة على: أن الجودة هي الوظيفة الرئيسية في كل منتج أو مؤسسة خدمة، وهي مثل أية وظيفة يجب أن تتم إدارتها بدقة من أجل النجاح في كل مجال للمؤسسة. وربما تكون قد لاحظت أثناء سيرتك العملية أو حتى عملت مع دوائر فقيرة إداريا. إذ ينتج عدم التخطيط، والتنظيم، والمراقبة والتقييم (بمعنى آخر الإدارة) حتما عن الفوضى، البطء، فقدان مواعيد الإنجاز، تدني المعنويات، وكثرة الأخطاء. وتتدهور كل مؤسسة عندما لا تتم إدارتها كما ينبغي.

إن الجودة لا يمكن تركها للمصادفة، ويجب أن تُدار بكفاءة وحصافة كما تُدار أموال المؤسسة.

ستصبح أسس إدارة الجودة الكاملة هي القاعدة التي يرتكز عليها ضمان جودة مؤسستك، بينما أنت تنفذ عملية التحسين. هناك خمسة أسس لإدارة الجودة الكاملة، يعتبر كل أساس منها بسيطا ومباشرا ويقوم على الأسس الأخرى من أجل خلق عملية منطقية ودائمة ذاتيا، بدلا عن برنامج ذي بداية ونهاية. وتكون هذه العملية سليمة عبر طريقة مثبتة حتى تتم ممارستها باستمرار.

ويجب أن يوضع في الاعتبار، أنه يجب تنفيذ الأسس الخمسة مع بعضها بعضا لتكون عملية واحدة. يجب تطوير تلك الأسس وتأصيلها في المؤسسة من أجل حدوث تحسين الجودة.

الجودة هي انسجام ثابت مع طموحات الزبائن

من الأمور الأساسية في نظام الاقتصاد أنه يولد الطلب الذي يخلق بدوره مؤسسات توفر لنا كل الأعمال. وتعتبر المرحلة المهمة هنا أنه بمجرد تكوين المؤسسات وشغل الوظائف، يجب أن نقرر ليس ما يرغب فيه الزبون فحسب ولكن ما يطمح إليه أيضا.

وبينما ينمو المشروع الحر على الطلب، فإنه تزدهر على الوفاء طموحات الزبون. وأمر آخر وهو أنه لكي تزود مضخة الطلب في خدمة أو منتج ما يجب مقابلة طموحات الزبون في كيف يفي المنتج بحاجته. تقودنا كل هذه الأشياء إلى الأساس الأول لإدارة الجودة الكاملة: «الجودة هي انسجام ثابت مع طموحات الزبائن».

معايير الجودة من خلال مؤشرات إرضـاء الزبـون مقابـل الإمتـاع الذاتي

تستخدم المؤسسات في أحيان كثيرة معايير أنشطة معينة بصورة خاطفة ما يجعل المؤسسة التي تبدو رائدة نظريا تظهر أقل أهمية فيما يتعلق بالكيفية المناسبة التي تنافس بها على أساس الجودة في أسواقها.

أما مؤشرات الإمتاع الذاتي فهي: المعايير التي تحب الإدارة، وأصحاب الأعمال، وحاملو الأسهم أن يروها والتي تظهر أن استثمارهم (أو خطة عملهم) قد تم استخدامه أو تنفيذه بطريقة مثمرة وربحية.

ويعتبر التركيز المقتصر على مثل هذه المعايير نموذجا للنظام «المغلق»، الذي من خلاله تصبح المؤسسة منكبة على الإبقاء على الوضع الراهن بدلا عن التعريف والتجاوب مع الحاجة إلى تغيير.

وبدلا من توضيح أداء الجودة باستمرار، تسمح المنظمة المغلقة بمعايير الإمتاع الذاتي لخلق ستار دخاني. وتعتبر نسبة الربح مثالا ملائما لذلك (أين مشكلة الجودة عندما تكون الأرباح أعلى من 10 في المئة؟). بالإضافة إلى أمثلة أخرى هي النمو السنوي للمبيعات، عدد المكتسبات، عدد المكالمات التي تقوم بها القوة العاملة في المبيعات، عدد التقارير التي يتم تجهيزها بواسطة أقسام الشركة يوميا، أسبوعيا، شهريا وما إلى ذلك. ولوضعها في وجهة النظر الصحيحة، بالطبع، مثل هذه المعايير ضرورية ومهمة، ولكن ما لا تفيدك به هو كيف يحدث الانسجام الثابت مع طموحات الزبائن.

إذا كان الدخل عاليا ألا يدل ذلك على مؤشر جيد للانسجام مع طموحات الزبائن؟ ربما. ولكن، من جانب آخر، من المحتمل أن تحصل على زيادة مبيعات 20 في المئة بدلا من زيادة 10 في المئة إذا أنجزت عملا أفضل يفي بتوقعات الزبائن. ولقياس الجودة لديك، يجب أن تقوم بقياس تلك المؤشرات المتعلقة مباشرة بإرضاء الزبون. وهذه تتمثل في الأمور التالية: المرتجعات، الأعمال المفقودة (عسير قياسها، ولكن لايزال ممكنا إذا عملت عليه)، أدوات ضبط معتمدة، التسليم في الوقت المحدد، مواعيد الإنجاز المفقودة (خارجيا وداخليا)، تقارير استثناء، والزمن الإضافي المنجز... إلخ.

لا يرغب أحد في إعلان هذه الأنواع من التقارير التي تفهم دائما بأنها سلبية. ولكن آخر ما تفعله هو إخفاؤها تحت البساط. إذ يجب أن تتبع مثل هذه المعايير القيمة ويتم تحليلها بالحماس نفسه المتبع مع حجم المبيعات والعائد من الاستثمار لأنها مهمة بالقدر نفسه أيضا.

وتعتبر الرغبة في تعريف وقياس السلبيات لإحداث التحسين هي نموذج للمؤسسة «المنفتحة»، وهي ما يسعى إليه ويتوقعه الزبون. تواجه المؤسسة المنفتحة باستمرار الحاجة الدائمة إلى التغيير والتحسين بواسطة البحث في مؤشرات أدائها المتعلقة بعلامات عدم رضاء الزبون ـ ولا يهم إن كانت طفيفة ـ واحتوائها كونها فرصا للتغيير أو التحسين.

تعرف المؤسسة المنفتحة أن التغيير عنصر دائم. فهي ترحب برفع الأعلام الحمراء التي تساعد في إخبارها أين ومتى تحتاج أن تغير وتحسن من أجل أن تبقى وتزدهر في المديين القريب والبعيد. تسعى المؤسسة المنفتحة باستمرار إلى إيجاد صورة صحيحة مفصلة لمستوى إرضاء الزبون عن منتجاتها أو خدماتها وكيف هي تفي تماما بطموحات الزبون.

لمعايير الإمتاع الذاتي فائدتها، ولكن تعرف المؤسسة المنفتحة أن تجاهل معايير إرضاء الزبون يعتبر مخاطرة على الأقل في دخول السوق على نحو أعمى (كما هو حال شركات السيارات الأميركية). لا تقيس إدارة الجودة الكاملة أبدا الجودة بواسطة عصا ياردية بدلا من مؤشر إرضاء الزبون، وهذه هي النقطة الجوهرية في العمل.

الهدف هو الانسجام مع طموحات الزبون 100% في الوقت

دعونا نواجه ذلك، كل منا يخطئ. الخطأ من صفات الإنسان. لا أحد معصوم من الخطأ. عاجلا أو آجلا، يتحمق كل إنسان.

كيف نحن نحب أن نقتبس هذه الأفكار القديمة عندما نبرر قصورنا. إذ بينما نتربى ونحن نسمع هذه الكلمات ترن في آذاننا، من الطبيعي نتذكرها عندما نصبح مديرين ومن ثم نجسد هذه القاعدة في أسلوب إدارتنا.

مع ذلك، الجودة لا تتحمل المبررات. الجودة لا تتحمل قبول الخطأ ـ بعض مستويات الأخطاء ـ كأمر محتم. يُحدث فعل تلك المبررات تضاربا وعدم انسجام ـ عدم جودة ـ للزبون. ويصبح الأمر مهلكا. يمكن للأخطاء، وهي حقيقة في طبيعة البشر، أن تتفاقم إلى مستوى يكون مقبولا ومتسامحا به من قبل الإدارة.

إذا كان حدوث عشرة أخطاء مقبولا لك كمدير، إذا هذا بالضبط ما يفعله مرؤوسوك من أخطاء. ليس أكثر (غير مقبولة) ولا أقل أخطاء (المناسب ارتكاب عشرة أخطاء أسبوعيا في هذا العمل).

وما ليس حقيقة في طبيعة الإنسان، مع ذلك، أنه في المؤسسة المغلقة، إذ يصبح الإبقاء على الوضع الراهن ومقاومة التغيير (على أي مستوى) أمرا ساميا، تقبل الإدارة الأخطاء فعليا لأنها لا تفعل شيئا في البحث عن الأسباب.

يمكن للإدارة أن تغيّر طموحاتها - في ذاتها وفي المؤسسة على حد سواء. وعندما تعتنق المؤسسة أساس الانسجام 100 في المئة، تسقط الأخطاء لأن المديرين يبحثون الأسباب ويجدون طرقا للتخلص منها ـ ويتوقعون من مرؤوسيهم العمل في توافق مع الطموحات.

ويصبح المديرون أيضا موردا يساعد مرؤوسيهم في أداء عمل ذي جودة. يتفادى المديرون التحذير على «فعل الأفضل» من أجل أعمال وقرارات متسقة من شأنها أن تدعم الانسجام الدائم. ويجب أن يصبح المديرون نموذجا ويقودون المسيرة.

إذا، ماذا حدث عندما قررت، من اليوم فصاعدا، أن يكون الأداء الخالي من الخطأ هو المعيار المقبول فقط والانسجام 100 في المئة مع الطموحات؟

سيتضايق الناس في البداية، ويتذمرون من الرؤساء عندما يتوقعون منهم «الكمال». وبالطبع، سيلجأون إلى الأقوال القديمة المستهلكة نفسها ليبرروا أخطاءهم.

ولكن الحقيقة بمجرد أنك قررت بوضوح وبلا رجعة أن المعيار الجديد هو الانسجام 100 في المئة مع طموحات الزبون في دائرتك (أو مجموعتك أو قسمك أو شركتك) ومن ثم راقبت ذلك، سيبدأ الناس العمل من أجل بلوغ ذلك الهدف. (وبالطبع، يجب أن تخبرهم أنك لن تطلق عليهم النار إذا لم ينجزوا الهدف بانتهاء أسبوعهم الأول). وأخبرهم «أنه ستظهر إلى السطح مشكلات لا حل لها)، ولكن يمكن أن تحدد هذه المشكلات، وتستهدف، ومن ثم يتم التخلص منها بانتظام بواسطة مشروعات التحسين. هدفنا هو زيادة مقدار الوقت الذي يمكن أن نؤدي فيه عملا من دون أخطاء. عندما نكتسب ساعة نعمل من أجل يوم. وعندما نكتسب يوما نعمل نحو أسبوع. سنعمل تجاه كل هدف حتى نصل إليه ـ ومن ثم نضع حالا هدفا آخر. تمسك بأسلحتك وخطط لوضع جديد.

الجودة تكتسب من خلال الوقاية ومشروعات تحسين محددة

تعتبر الطريقة المثلى لكسب «انسجام دائم» مع طموحات الزبون هي منع الخطأ. وتكتسب الجودة من خلال منع الخطأ، وبواسطة العمل نحو مواصفات كل المهمات الضرورية بالضبط التي تفي بطموحات الزبائن، وبهذا تكون قد منعت الأخطاء وتخلصت من عدم الانسجام.

على سبيل المثال، من أجل الوفاء برغبة زبائنك الملحة في شريحة لحم مُعدة متوسطة وغير منضجة الطهي، فإن عليك أن تقدمها لهم متوسطة وغير منضجة الطهي. لم تعد جيدا، ليست متوسطة، ولا حتى غير منضجة، ولكنها متوسطة، وغير منضجة لأنهم توقعوها بتلك الطريقة. وجاء زبائنك إليك لأنهم يمكن أن يحصلوا على تلك الشريحة مُعدة متوسطة وغير ناضجة الطهي دائما، وانهم لن يرضوا بها بأية طريقة أخرى.

تكون مهمتك هي منع الخطأ الذي ينتج عن إعداد الشريحة بأية طريقة أخرى بديلا عن متوسطة وغير ناضجة الطهي. وللقيام بذلك يجب أن تختار أحسن صنف من لحم البقر، تشرحه إلى سُمك متوازن، تختار درجة حرارة المشواة الصحيحة لفترة زمنية معقولة وما إلى ذلك. إذا اخترت صنفا رديئا من اللحم (خطؤك)، لن تعد الشريحة بطريقة صحيحة. ولن تستوي بحيث تفي بطموحات زبائنك، إذا تم تشريح اللحم خطأ ودرجة حرارة المشواة عالية جدا، وهكذا.

بين منع الخطأ والجودة علاقة سبب ونتيجة مثل فصل الربيع الذي يسبب العشب الأخضر والخريف الذي يسبب تساقط الأوراق. هذه العلاقة تنشأ في كل نوع من معاملة تجارية يمكن تصورها، من أبسط إلى أضخم معاملة، ومن تفاعل موظف البدالة مع زبونك إلى توصيل خدمتك أو منتجك إلى الزبون. بجانب ذلك هناك فرص لا تحصى للأخطاء (لا تشرّح اللحم رفيعا جدا).

تشبه الأخطاء النمل، بمجرد غزوها فإنك ربما لا تعلم بوجودها لأنك لم ترها ولم تسمع عنها. ولكن إذا تكاثرت بما فيه الكفاية بحيث تسترعي انتباهك، عندئذ تتأكد أن هناك كثيرا منها لا يمكنك مشاهدته.

ولكي تتخلص منها، يمكنك سحقها مرة واحدة، ولكن ربما يسقط بيتك قبل أن تقوم بذلك (فهي تضاعف نفسها بسرعة أكثر من سحقك لها، على أية حال).

ولكي يكون معقولا، نظم مواردك وطور خطة الهجوم لديك التي من شأنها التخلص من أكبر عدد من النمل في وقت وجيز، ومنعها من العودة مرة أخرى.

يتطلب التخلص من الأخطاء ومنع تكرار حدوثها الطريقة نفسها. تحتاج إلى أن توفر «مبيد الخطأ»، وفي هذه الحال، وسيلة مشروعات التحسين: أنشطة محددة مع أهداف معرّفة تم تنفيذها في مشكلة معينة أو مجالات مناسبة.

تتطلب هذه المشروعات تحسينات من قمة الإدارة إلى أسفلها، بالإضافة إلى تحسينات من أسفل القوة العاملة إلى أعلاها. ومن المحتمل أن يتطلب إصلاح الإدارة تغييرات وتحسينات في الأنظمة (والتي تم تطويرها وتنفيذها بواسطة الإدارة)، بينما الزاد من القوة العاملة يتطلب تغييرات وتحسينات في الإجراءات (والتي ليست هي الأشخاص المشرفين وغالبية تأثير الإشراف الأول).

يعتبر التحسين عملية مستمرة. وبناء على ذلك، سيكون نظام مشروعات التحسين مستمرا أيضا. بمجرد اكتمال أحد المشروعات، ينفذ مشروع في مجال فرصة أخرى لها الأولوية، وهكذا دائما. في عملية الجودة التامة، ويتأصل موقف المنع ونظام مشروعات التحسين كطريق للبقاء.

في عملية إدارة الجودة الكاملة، تكتسب الجودة من خلال المنع... ومشروعات تحسين محددة من شأنها إحداث منع يعتبر إجراء عمليا قياسيا.

تعهد الإدارة يقود إلى عملية الجودة

مما يؤسف له، أن كلمة «تعهد» أسيء استعمالها، حتى فقدت تقريبا معناها. في معناها المقبول، تصف الكلمة حالا ذهنية أو عاطفية متعمقة تنعكس في نمط من السلوك الثابت. وفي معناها المضلل، تصبح الكلمة قولا مأثورا منمقا لا معنى ولا علاقة له. عندما يقول السياسي إنه «يتعهد بخفض عجز الموازنة» مثلا، فنحن ننكمش عقليا. ونعرف أنه عندما يبدأ أشخاص بعينهم في الحديث عن «تعهد» فإن التعرض للشبهة لا يكون بعيدا عن هدفهم.

ولكن لأن الجودة لا تترك مجالا للتعرض للشبهة، فإن «التعهد» المعني في إدارة الجودة الكاملة يجب أن يكون حقيقيا وصادقا. يجب أن تعرّف مجموعة من القيم والأولويات ونمط من العمل الإيجابي.

عندما تفهم إدارة الشركة أن الجودة طريق للبقاء، ليست فقط عمل دائرة واحدة أو دائرتين، تبدأ قوة الدفع في التكوين. وعندما تصبح الإدارة متعهدة بالمعنى الأصيل للجودة، يبدأ تغيير جذري. سيشمل التغيير الخطوات العملية التالية:

تنفيذ خطة من أجل تحسين جودة مستمرة.

تشكيل فرق حل المشكلة لإيقاف المشكلات المزمنة. تتكون الفرق من قطاعات تمثل أنظمة متعددة.

استخدام الإحصاء لضبط العمليات والاستدلال على مجالات المشكلة.

تذليل العوائق بين الدوائر من أجل العمل معا على إيجاد حل شامل.

استماع مميز لاقتراحات التحسين من الأشخاص الذين يؤدون أعمالهم والتنفيذ الفوري لتلك التحسينات التي تم قبولها بواسطة الإدارة.

إعداد الوسائل المناسبة لكل الموظفين من أجل أن يؤدوا أعمالهم على الوجه الأفضل، وإتاحة الوقت لإتقان العمل، وتقدير عمل الجودة.

التعهد بالموارد لتحسين العمليات في جميع وظائف العمل. ولأن الإدارة وحدها هي التي يمكنها القيام بمثل هذا التغيير، وتجعله مثابرا ومثمرا، فإن تعهد الإدارة يكون إلزاميا. يحدث القليل أو لا شيء يحدث حتى ينجز هذا الأساس. ويعتمد تنفيذ الأسس الأربعة الأولى مباشرة على تعهد الإدارة. وهي المادة الحفازة لعملية التحسين برمتها.

نقطة أساسية أخرى: يعني تعهد الإدارة الشخص الأول في المؤسسة، هو - هي بالذات.

يجب أن يصبح المدير التنفيذي أو رئيس مجلس الإدارة قدوة ويُعلم المؤسسة كلها وبقية العالم أنه - أنها يدير - تدير الشركة وفقا للأسس الخمسة لإدارة الجودة الشاملة، وأن هذه الأسس هي القاعدة التي ترتكز عليها الأفكار والقرارات كلها.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يظهر المدير التنفيذي من خلال سلوكه أو سلوكها أن التعهد مخلص وكامل، بشكل لا يدع مجالا للتعرض للشبهة.

إذا قال القائد إنه - انها يسعى إلى الجودة ويدعم تلك الأسس، فلن يلبث طويلا حتى يدعم كل مدير في المؤسسة الجودة. أما إذا قال القائد إن الجودة هي مسئولية كل مدير وموظف في المؤسسة، فإن كل مدير وموظف يعتقد بها أخيرا، ويبدأ في فعل شيء قريب منها. على سبيل المثال يأخذ بعض الناس الدين أسرع من آخرين، ولكنهم جميعهم في النهاية يمارسونه لأنا سواء نحبه أو لا نحبه، نحن جميعنا ملزمون باتباع الرب.

مع تعهد الإدارة، يصبح كل شيء تقريبا ممكنا. ويصبح تعهد الإدارة، مع الأسس الأربعة الأولى لإدارة الجودة الكاملة، هي الأساس لتحسين جودة مستمرة.

وتوفر الأسس الخمسة لإدارة الجودة الكاملة فلسفة لتحسين الجودة في كل مؤسسة، سواء خدمة أو منتجا. وتتطلب تدفقا أو تقدما منطقيا على أساسه يقوم كل أساس منها على الآخر. وبطرق شتى تطابق الأسس نموذجا لإدارة فاعلة لكل مهنة أو نشاط:

عرّف الأداء (الأساس رقم 1)، لكي يفهم كل إنسان بالطريقة نفسها ما تريد أن تنجزه.

قرر كيف تقيّم الأداء (الأساس رقم 2).

حدد الهدف الذي يكتسبه الأداء (أساس رقم 3).

نفذ نظاما من خلاله يمكن أن يحدث الأداء (أساس رقم 4).

تعهد بالأداء، والتقييم، والهدف، والنظام على أساس أنها قيم الجودة المعتمدة الوحيدة في المؤسسة (أساس رقم 5).

تعرِّف أسس إدارة الجودة الكاملة الجودة بشروط عالمية حقيقية.

ليست كالأحوال التقليدية عن الجودة، تُعيّن الأسس المسئولية عن الجودة في كل جزء من المؤسسة، بدءا بالمدير التنفيذي ونزولا إلى موظف الدوام الجزئي.

المهمة واضحة: لا تراقب الجودة. قم بتعريفها، وتقييمها، واسعَ إليها، وتضلّع في فهمها. وفي النهاية وظِّفها سلاحا في صراع التسويق