أكد ثلاثة أرباع رؤساء الشركات أهمية مواءمة المواهب الإدارية مع استراتيجية الشركة الطويلة الأمد، ويعتبرون أنّها مسألة تشكّل تحدياً كبيراً بالنسبة إلى مجالس إداراتهم. كما يشير 3 من أصل 5 رؤساء إلى الحاجة إلى درجة أكبر من الخلفيات ووجهات النظر المتنوعة في مجلس الإدارة، وذلك وفقاً لاستطلاع عالمي أجراه معهد لجان المراجعة التابع لشركة كي بي إم جي الدولية. وفي حين أنّ غالبية الإجابات على صعيد البحرين تتوافق مع التوجّهات العالمية، إلّا أنّ رؤساء الشركات في المملكة سجّلوا أعلى النسب من حيث الإجابة بـ» نسبة ضئيلة من المناقشة/ ما من مناقشة» فيما يتعلّق بتطرّق مجالس الإدارات إلى التخطيط للتعاقب على المناصب. أما على الصعيد العالمي، فيشير المشاركون في الاستطلاع إلى وجود عوائق كبيرة بوجه تغيير تركيبة مجلس الإدارة بدءاً من العثور على رؤساء مناسبين يتمتّعون بالمهارات المطلوبة وبالقدرة على تخطّي «الوضع الراهن»، وصولاً إلى نقص المخططات الرسمية للتعاقب على المناصب. وباختصار، هذه هي المشاكل الرئيسية التي تواجهها مملكة البحرين في هذا الإطار.

في هذا السياق، أوضحت جيابريا بارتيبان الشريكة ورئيسة قسم استشارات المخاطر في شركة كي بي إم جي في البحرين أنّه «ما من شكّ حول الأهمية الكبرى لتمتّع مجلس الإدارة بالمواهب والمهارات المناسبة للحرص على نجاح الشركة وتأمين نجاحها على المدى الطويل. ولكن لتحقيق هذا الهدف، يتعيّن على الشركات حتماً اعتماد مقاربة أكثر فعالية لتشكيل مجلس إدارة متنوّع ينطوي على كافة الخبرات والمهارات اللازمة. ونظراً للمشكلة الشائعة في البحرين وهي نقص وجود مخططات للتعاقب على المناصب، علينا أن نحدد ونلقي الضوء على أفضل الممارسات داخل السوق، وأن نساعد على تسهيل وجود عمليات/أطر عمل أفضل، بهدف حثّ كافة الشركات على تطبيق هذا المفهوم. وهذه مسألة في غاية الأهمية بالنسبة إلينا؛ نظراً لوجود عدد كبير من الشركات العائلية في سوق عمل البحرين. وعليه، يعتبر التخطيط للتعاقب على المناصب عاملاً جوهرياً للنجاح على صعيد الحوكمة العائلية».

من هذا المنطلق، أجرت شركة كي بي إم جي الدولية دراسة بغرض فهم آراء الرؤساء حول مجموعة المهارات والخلفيات ووجهات النظر المطلوبة في مجالس الإدارات، شارك فيها أكثر من 2,300 رئيس ومسئول تنفيذي على نطاق 46 دولة منها مملكة البحرين. من خلال الاستطلاع، تبيّن لنا أن رؤساء الشركات يعتقدون بوجود مجال كبير لإعادة تشكيل أو تغيير تركيبة مجلس الإدارة؛ فقد أفاد 36 في المئة منهم فقط أنّهم «راضون»، و49 في المئة منهم أنّهم «راضون إلى حدّ معيّن»، بوجود المهارات والخلفيات والخبرات اللازمة لتحقيق أهداف الإدارة الاستراتيجية. أمّا رؤساء الشركات في البحرين فهم أكثر تفاؤلاً بدرجة بسيطة، إذ يشير 38 في المئة منهم إلى أنّهم «راضون» و57 في المئة منهم إلى أنّهم «راضون إلى حدّ معيّن». كما يحدّد الاستطلاع التحدّيات أو العوائق الرئيسية بوجه تشكيل مجالس إدارات عالية الأداء، إضافةً إلى الخطوات التي تتخذها المجالس لتخطّي هذه العوائق ولترسيخ مكانتها كأصول استراتيجية أساسية لنجاح شركاتها.

يشار إلى أنّ وجهات النظر والممارسات المرتبطة بتركيبة مجالس الإدارات تختلف بحسب الدولة (وفقاً لما تمّ تفصيله في التقرير المرفق)، غير إنّ التوجّهات العالمية الرئيسية تشمل: تركيبة مجلس الإدارة -ومواءمتها مع استراتيجية الشركة- التي تحتلّ أولويةً رئيسية. حدّد المشاركون في الاستطلاع عدداً من الأسباب التي تجعلهم يولون أهمية كبيرة لتركيبة مجلس الإدارة، بما فيها الحاجة إلى وجود رؤساء ملمّين بالبيئة التنافسية، ونسبة أكبر من التنوّع في وجهات النظر والخلفيات، إضافةً إلى إدراك وتيرة التغيّر التكنولوجي وعوامل الخلل المحتملة في نموذج عمل الشركة.

هناك عوائق كبيرة بوجه تشكيل مجلس إدارة عالي الأداء. السبب الأكثر شيوعاً الذي أشار إليه غالبية من شملهم الاستطلاع هو «العثور على رؤساء يتمتّعون بخبرات عمل عامة إضافةً إلى الخبرات المتخصصة التي تحتاجها الشركة» (69 في المئة على صعيد العالم و76 في المئة على صعيد البحرين). أمّا السبب الثاني على الصعيد العالمي (55 في المئة) فكان تحديد المواهب التي سيحتاجها المجلس مستقبلاً، يليه التصدّي للتغيير الناجم عن طريقة التفكير القائمة على «الوضع الراهن» (43 في المئة). أمّا التوجّه في البحرين فقد اختلف قليلاً، إذ احتلّ «التصدّي للتغيير الناجم عن طريقة التفكير القائمة على «الوضع الراهن» المرتبة الثانية (57 في المئة)، تليه «ثقافة مجلس الإدارة التي لا تحثّ على التساؤلات والمناقشات المفتوحة» (48 في المئة).

وعلى الرغم من الإقرار الواسع النطاق بأهمية التخطيط للتعاقب على المناصب لتحقيق التركيبة الأمثل لمجلس الإدارة، غير أنّ عدداً كبيراً من مجالس الإدارات يعاني قصوراً في هذا الإطار. أشارت الغالبية العظمى من المشاركين في الاستطلاع إلى أن توفّر مخطط رسمي للتعاقب على المناصب يشكّل آليةً رئيسية في التوصّل إلى التركيبة المناسبة لمجلس الإدارة، ولكن 31 في المئة منهم فقط أفادوا باعتمادهم «مخططا رسميا للتعاقب على المناصب يتوافق مع احتياجات الشركة المستقبلية» (14 في المئة)، أو بضلوعهم في «مناقشات فعّالة والسير في وضع مخطط للتعاقب على المناصب» (17 في المئة). غير أنّ الوضع أكثر قلقاً في البحرين، إذ أفاد 14 في المئة فقط عن وجود مخطط رسمي للتعاقب على المناصب، فيما لم يشر أي من المشاركين في الاستطلاع عن ضلوعهم في «مناقشات فعّالة والسير في وضع مخطط للتعاقب على المناصب».